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傳統的人力資源培訓系統已經不合時宜

2018/7/14 — 18:43

【文:鄧博文、陳端祥】

人力資源培訓向來在公司中擔當一個不可或缺的角色;由前線員工的服務質素,遠至各部門主管及高層的領導理念,都可以受到培訓的影響,可見一個與時俱進的培訓配套,是可以直接影響一所企業的商業表現。

筆者有不少友人在跨國公司的人力資源部門工作,意想不到的是,這些公司很多都一直沿用外國總部,或多年前香港分部所準備的培訓材料。據友人們透露,當進行「培訓需求分析」(Needs Analysis)時,部門主管會向員工及其他主管派發多年前編訂的問卷,去尋找潛在的管理問題。分析問卷結果後,就依舊沿用以前的材料去培訓員工。那麼,他們針對的仍然是多年前的管理問題,用的仍然是多年前的培訓系統。這種不合時宜的培訓分析必須糾正;否則,員工的服務質素和主管的領導風格只會每況愈下,最後慢慢把公司帶進一個死胡同。

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就以領導風格 (Leadership Styles)為例,近十年以來,學者已經發現了多種新式領導方法 (Contemporary Leadership)。相比起以前盛行的領導方法,如工作為本(Task-oriented) 或員工為本(People-oriented)等較單一的領導方式,近年外國企業家及學者所提倡的領導風格,更能針對性地解決問題,而培訓的方式也隨之不同。例如參與性領導風格(Participative Leadership)是可以改善近年香港員工找不到工作的意義和目標,或對公司歸屬感不足的問題。然而,要找出這些隨社會及經濟因素而改變的問題,就需要用到新的分析工具(Assesment Tools)。此外,培訓帶有參與性管理精神的主管,所採用的方式,亦跟傳統培訓管理風格截然不同。由以上例子可見,若公司想了解內部最新的潛在問題,就需要進行改頭換面的培訓需求分析;同時,亦要更新培訓材料,引進相關專業知識的培訓專才,那培訓效果才會事半功倍。

另一個沿用多年的培訓系統的弊病,是員工欠缺參與的動力。企業員工對培訓各有不同的看法,有的視之為晉升的必須途徑而主動參與;有的看成是工作發展的「伴腳石」,不能視若無睹,必須加以「清理」。但也有不少員工對培訓抱持負面的態度,有的私下抱怨,甚至找藉口逃避,也有員工認為求學階段已告一段落,不想再次用功上課及接受評核。至於培訓內容,普遍員工對硬技能(如電子商務、項目管理等)的培訓抵抗較少,但對軟技能(如處理人際交往、領導風格等)的培訓則存在著較大的抗拒情緒。但是,眾所周知,軟硬兩種技能互相結合,才是企業長遠及良好發展的不二法門。

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其實,經驗豐富的主管一定能夠察覺到,哪些軟技能需要加強,無需等待年度全面培訓需求分析來確認,更何況一個企業的發展,對員工素質發展必是前膽性的。因此,我們倡導運用一個「主軸式」的研究分析為基礎,借用最新的「專題學術研究」方法,從而了解專題下員工不足之處,這個結果就可用來設定員工的關鍵績效指標(KPI 或 key performance indicators),從而制定貼近現實的、進步的培訓課程。 培訓課程改進了,再配合改革的文化,企業自然能夠大步向前。坊間不少培訓課程,推崇管理時尚(management fads) ,選取的議題,只是根據當時的時尚,並沒有咨訊基層員工的意見。 而我們倡導的是緊貼學術專題,直接利用研究成果,來制定培訓課程的重點,避免墜入追求管理時尚的課程設計陷阱。


作者自我簡介:

鄧博文:組織心理學(Organizational Psychology)學者,身兼企業策略及培訓顧問。他的研究曾被多個國際知名的學術期刊刊登,如 The Leadership Quarterly 及 Cornell Hospitality Quarterly。

陳端祥:組織心理學(Organizational Psychology)學者,曾於多間大型跨國企業任職管理層,職場經驗非常豐富。

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