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太子爺如何搞彎一間公司

2015/11/30 — 18:30

By iqremix from Canada (Hong Kong Central District) [CC BY-SA 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0) or CC BY 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0)], via Wikimedia Commons

By iqremix from Canada (Hong Kong Central District) [CC BY-SA 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0) or CC BY 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0)], via Wikimedia Commons

呢幾日睇新聞,諗起件唔多關係嘅舊事。

好幾年前,認識的一位前輩,將佢自己間公司,交咗捧俾佢果位響外國讀飽書回流嘅寶貝仔打理。太子爺接手之後,認為公司裡面嘅夥計,大部份都響度hea做,於是推出咗一系列評核員工表現嘅方案出嚟,仲跟足啲國際大企業既做法,將每年評核結果最差嗰10%嘅人炒魷。

前輩同個仔講,咁樣唔掂㗎,會逼死班夥計,但太子爺認為老豆咁諗就過時了。今時今日競爭激烈,唔願意競爭只代表你應該被淘汰,所以一意孤行要推行新嘅評核制度。

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冇人喜歡改變,最初聽到要評核既時候,班夥計梗係媽媽叉叉。但係打工既,除非唔撈架遮,否則新老細話要咁,佢地又可以點?於是乎,大家都只能默默接受,並努力做得好啲,但求唔好變成最差嗰10%,保住飯碗。

這個評核制度,頭一年得到很好既效果,同事既業績同效率真係有明顯既提升。太子爺自不然也沾沾自喜。我仲記得佢同我講過:「就係因為公司有評核制度,而家加人工減人工炒人魷魚,對同事既一切賞罰,皆變得理直氣壯,唔似以前老豆揸旗嗰陣咁,咁人治,乜都要拍膊頭。」我不以為然,只知道,現實世界嘅事情,同MBA課程裡面那些case study,往往有好大出入。

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過咗頭一年之後,情況開始改變了。一班夥計們,開始適應嗰個評核既制度,而工作嘅重心,亦從幫公司揾錢,變成聚焦響「點樣響個評核制度上拿高啲分」。以Sales Team為例,佢地要避免成為業績最差既10%員工,理論上佢地應該努力跑數,總之努力啲,努力啲,再努力啲去保住飯碗,呢個係老闆嘅如意算盤。但班員工後來發覺,要避免自己成為最差嘅10%,除咗自己加油外,原來還可以靠「搞衰」你同事條數,等佢幫你墊底,咁一樣可以響個評核制度之下力保飯碗。評核制度既第二年開始,類似既「破壞」行為,響佢公司裡面變得越來越流行,特別係市道唔好既日子,大家都要保飯碗,揾生意又難,於是「搞衰同事」變成公司裡既主流生存方法。結果係點?當然係變成公司到處都係politics,而且整體業績大跌。

前輩終於忍唔住,問太子爺點解會搞成咁:「早就叫你唔好搞咩評核架啦!」

太子爺既反應,亦係意料之內:「老豆,你唔明,根本就唔係個制度有問題,而係制度之下,呢班夥計自己既態度有問題。佢地本來就應該努力啲做好自己,而唔係斷章取義咁去面對呢個制度。」

對此,我既解讀係,商業機構對員工既所有制度,都有一個引導性的。這個制度會引導出怎樣既行為,係管理層既責任。冇可能話,係班員工take it with a wrong attitude,就可以推卸制度失誤這個責任。

評核制度是否有存在需要,我傾向不能一概而論地下判斷。但我個人經驗是,評核制度最大的好處,是「方便管理」多於「提升效能」。很多時候,沒有評核的壓力,長遠而言會有更大效益。

又,假若決定評核制度有存在必要的話,制度的策劃人,應該早有心理準備,任何制度都會變質,人性是,為了得到更多利益/避免失去既有利益的前提下,會因應制度去改變工作的重心。所以要確保制度有效,是要有大量的maintainence,並且不斷優化制度,好讓它不會變質。

太子爺的公司,在問題爆發以至業績大跌的兩年間,同事的表現早就有端倪,顯示制度嚴重變質,大禍可期。為何真係要去到業績大跌嘅時候,先至識得開始去思考應對方法?這個責任,在員工,還是在管理層?

仆街既管理人員,總係習慣將問題推卸落去,話員工用不當態度去應對上面壓落去既policy。不斷強調「當初」制度原意係「好」,絕對係無意義,只會更加顯示出,這個管理人唔夠班。

重要既,永遠都係「現在」,而唔係「當初」。

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